创业公司分析网站Startup Geneme对3200多家互联网创业公司进行了调查研究，研究发现：高达74％的创业公司倒闭是由“ 过早扩张 ”引起的。

因此可以说，“ 过早扩张 ”是创业公司的一大杀手。那么问题来了：究竟什么是过早扩张呢？创业公司如何才能避免自己因过早扩张而最终走向倒闭呢？在这篇文章中，我在解答这两个问题的同时，还将列出一些能帮助创业公司成功扩张业务的关键策略。

企业家、创新大师Steve Blank对创业公司的定义是：创业公司是一个旨在寻找 可复制、可扩展商业模式的临时组织 。

我在这个定义的基础上进行了内容扩充：当一家创业公司能持续做到让从客户那里获得的营收大于新客户获取成本，从而让公司实现盈利，那么就可以说这家公司就找到了一种可复制、可扩展的 商业模式 。

在创业中，如果一家公司能够快速获取客户，而且每个客户的获取成本要比每个客户能给公司带来的营收低的话，那么就可以说这家公司已经成长为一家真正的公司了。

一个可复制、可扩展商业模式的形成对创业公司的活力至关重要，因为它为 创业公司实现自己的核心目标提供了可能，即实现以指数级增长与扩张 。实现这样的商业模式也是创业公司的最终目标。

当你的公司做到下面这三个关键点的时候，就等于找到了可复制、可扩展的商业模式：

（1）你的 客户获取成本 （CAC：你在说服一个潜在用户购买你的产品或服务过程中花的总费用）比客户终身价值（LTV：客户在整个生命周期内为公司贡献的总营收）要低。

（2）公司的运营符合 规模经济效应的规则 ，即公司产品的用户数量越多，你的产品成本就会变得越低。也就是说，随着产品用户数的增长，CAC/LTV的比值就会越来越低。

（3）公司商业模式可以 不断自行复制 ，即在不耗尽客户获取渠道的情况下，你能持续成功地获取客户。

根据连续创业者、SaaS教父David Skok的观点，判断一家SaaS创业公司的商业模式是否可行，主要看这家公司客户的LTV（客户生命周期价值）是否大于3倍CAC（客户获取成本）。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。 如果LTV>3CAC，说明这家SaaS公司的商业模式是可行的。 如果达不到这个标准，那么这个商业模式就有问题了。

创业公司通常要经历六个里程碑式的发展阶段，分别是：发现阶段、验证阶段、效率阶段、扩张阶段、维持阶段、保存阶段。

前三个阶段（发现阶段、验证阶段、效率阶段）主要是一家公司验证自己的主要商业想法和产品核心假设的阶段。下面就让我们详细分析下这三个阶段：

（1）发现阶段 ：这个阶段的重点是，确保公司打算解决的主要客户痛点是足够大的，大到能为一家新公司的发展提供动力，同时还要确保解决这个客户痛点是能够给公司带来营收的，从而能助力公司最终实现盈利并持续扩张。换句话说，在这个阶段最重要的工作就是找到问题/解决方案的契合点。

（2）验证阶段 ：这个阶段的重点是实现产品/市场的相匹配。产品/市场相匹配意味着要打造一款能满足市场需求的受欢迎的产品，而且这个市场是足够大的，大到足以让一家创业公司在未来发展为一家大公司。作为公司创始人，你必须要确保自己在为一个真实存在的市场提供解决方案的，否则的话，你的公司将无法获得足够多的营收来帮助公司扩张。

（3）效率阶段 ：这个阶段的重点是 优化商业模式 ，确保公司能实现盈利。这也将最终决定公司能够找到一个可复制、可扩展的商业模式。

通常情况下，一旦一家创业公司顺利度过了这三个阶段，就到了该大把花钱、实现规模化扩张和运营的时候了：

成功的公司与绝大多数最终失败的公司之间的一个重要区别在于，成功的公司在发展中的前三个阶段中都保持高度节俭的状态，没有在早期阶段就试图通过大把花钱进行扩张。

下面让我们仔细看下 过早扩张可能会带来的风险 ，这主要出现在创业公司生命周期的早期阶段。

正如风险投资家和亿万富翁Vinod Khosla所说的那样：“如果不存在问题，就不存在解决方案，那么一家公司也就没有存在的必要。没人愿意付钱让你去解决一个不是问题的问题。”

要确保你提供的 解决方案是与用户问题相匹配的 ，这就需要你去发现和深入了解用户痛点，确保这个痛点对客户足够重要，如此一来，不仅有足够多的人意识到这个痛点的存在，用户还会愿意为解决这个痛点买单。

如果将客户痛点按照1-5分的范围从轻到重打分的话，那么分值为4分或5分的痛点才是能让公司从解决这个痛点中获取营收的痛点，这样的痛点需要被立刻解决。

找到问题与解决方案相契合的点是打造一家成功创业公司过程中不可或缺的一部分。为什么这么说呢？因为每一个创业活动最终都是建立在一个用户愿意花钱购买的东西的基础上的。然而，除非你的产品能有效地解决客户面临的一个或多个紧迫问题，否 则这种购买行为永远不会发生 。

为了验证你关于 客户痛点的假设 ，你需要：

（1）找到一组客户样本；

（2）面对面对他们进行调研或做网上调研；

（3）对调研结果进行评估；

（4）进行更多的测试。

要想在客户痛点方面获得尽可能多的 有效洞察力 ，这就需要你从调研焦点小组那里获得真实的反馈。

与其急切地向被调研者推销你的特定想法，并试图向他们推销你关于客户痛点的假

设，你应该问一些开放式的问题，让被调研者能够自由、开放式地发言。做用户调研时，还有一点非常重要，就是要确保你没有明确地告诉被调研者你正在围绕一个 商业想法进行创业 。

（1）在解决X这个问题时，你遇到的最大为困难是什么？

（2）能详细说下X这个问题吗？上一次出现X这个问题时发生了什么？

（3）在你看来，为什么那种体验是有问题的或是让人不愉快的？

（4）你现在在用哪些解决方案（如果有解决方案的话）解决这个问题？这些解决

方案中让你满意的地方是什么？你认为解决方案中有哪些地方是需要改变的？

一定要利用尽可能多的线上、线下子资源去找到你的潜在客户，并从这些调研焦点小组中获得真实的反馈。尝试利用你已有的电子邮件列表、在校论坛和留言板、社交网站、Reddit、LinkedIn、Quora等渠道来做用户调研。你也可以到星巴克请路人免费喝咖啡，以换取他们的意见。此外，你还可以考虑利用个性化的的定向营销邮件的方式来搜集反馈。

这个法则是这样的：“将所有你考虑将加入你产品最终版本中的功能都列出来，问客户：‘如果你只有100美元可以用来购买这个产品中的一个或多个功能，你会愿意在钱花在哪些功能上？ ’在这种情况下，客户会选择那些他们最关心、最想要的功能。他们提供的数据信息能够帮你区分产品中的哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的。”

著名风险投资机构Andreessen Horowitz的合伙人Marc Andreessen认为，创业公司能否取得成功最终取决于你是否处于一个 健康的市场中，以及你的产品能否很好地满足市场的需求 。

“在一个有大量的潜在用户的巨大市场里，这个时候创业来自于市场的驱动。当你开始做的时候，除了市场，你几乎可以忽略其他任何事情。一家成功的创业公司就是做到产品与 市场需求相匹配 的公司。你会发现，虽然很多创业公司几乎都彻底搞清楚了运营中的方方面面，但就是因为没有做到产品与市场需求的相匹配，最终会跌入失败的万丈深渊。” Andreessen说道。

Andreessen这里的核心观点是，如果创始人不履行自己的职责，确保产品与市场需求是真正相匹配的，那么创业注定会以失败告终。

增长黑客之父Sean Ellis认为，一旦一家创业公司开发出了原型产品并对其进行了测试的话，这家公司可以通过问测试用户下面这个简单却比较重要的问题来衡量产品与市场需求相匹配的程度：

Q：如果你无法再使用这款产品了，你会有何感受

（1）非常失望

（2）有点失望

（3）不失望（因为它真的没那么有用）

（4）以上都不是，因为我已经不再使用这款产品了。

Ellis有关用户调研的理论已经在数百家创业公司身上验证了，这套理论基于他的这个理念：“考虑产品与市场需求相匹配的**方式是这款产品应该是一个’必须要有的产品’。”

如今，人们的选择空间越来越大，很多可供选择的东西都是可有可有的。那么是什

么能够让一款产品变成用户必须要有的产品呢？

从本质上说，这款产品必须既要有价值，又要能够做到难以取代。 设计各种各样的调研问题 的宗旨就是为了判断你的产品对用户而言是不是一个必须要有的产品。

一般情况下，如果超过40%的测试用户认为，如果他们无法再继续使用你的产品，他们就会“非常失望”，这时可以基本判断说你的创业公司做做到了 产品与市场需求的相匹配 。

当实现了产品与市场需求相匹配后，也就意味着成功地度过了创业初期的3-4个关键阶段，接下来就到了发展规模经济、获得更多收入、扩大业务规模的时候了。

原文链接： 创业公司扩张业务的关键策略

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1、通过战略合作，降低传播成本：众人拾柴火焰高。有了合作伙伴之后，企业间可以共同组织大型活动，可以相互借势提高曝光度。在这种情况下，要思考对方与你合作的驱动点，包括优势、资源、利益等。

2、通过创意营销，提高传播效果：在做内容之前，需要明确客户是谁，客户画像是什么样的。过程中一定要与客户进行互动，之后还要分析数据、优化、持续运营；有时候会发现，你认为的潜在客户其实并买账，也就不是真正的客户。

3、加强后续服务，提升转化效率：建立客户数据库，充分挖掘老客户的再次购买能力，以及老客户带来的口碑效应，从而获得更多的新客户；

4、不断尝试新渠道、新工具：新平台、新工具刚出现的时候，是享受其带来红利最充分的时候，这种红利的时效性非常强，往往过了一段时间，效果也变差了，价格也涨了。微信营销就是非常典型的现象。

在市场营销领域有个基本原则，就是“守正出奇”。简单理解，就是别再用别人已经用俗、用烂了的营销方式，而是能突破思维、出奇制胜。

1，提高获客效率和降低成本意思是一样，用最低的投入获得最好的效果。这里面有两个数据来衡量，一个是cps，看roi，一个是cpa，看注册会员数获得的平均单价。

2，获客方式有很多玩法，一种是线上广告dsp，一种是线下广告，一种是地推，还有一种是异业合作，借力销售(比如，利用大的平台，利用其海量会员的优势免费推广，佣金或者分销模式），异业合作，自媒体推广（自有的，他人自媒体），还有熟客口碑推荐等等等。

3，以上方式，最难的属于dsp广告，我的经验roi为1：1已经是成绩傲然了。而且还要看你的素材，落地页，各个下单流程的顺畅，以及你所定位的数据标签是否精准，还要看你的产品是否有买点（不是卖点），要看你的价格是否有竞争力，你的品牌是否有影响力等等。

4，最容易的，成本最低的当属熟客或者已购会员的推荐（口碑营销），但它的前提是你的老顾客相对忠诚，以及你是否设置一套具有诱惑力的推荐机制。

5，异业合作也是一个很好的高效率的获客方式。如果选择好的合作商或平台，前期做好谈判，后面的工作只要做好维护就行，一劳永逸。你要做的就是不断输入你的产品，做好售后服务就行。

6，最后想强调一点，也是非常重要的：获客很重要，但是，客人来了，你是否准备好了让他们感到非常满意，因为，只有让客户非常满意，才有可能让他成为你的天使型客户。仅仅100%满意，也只会有20%的用户对你忠诚。只有非常满意，他才会对你忠诚，才会进行二次三次甚至更多的购买，老会员的复购的成本永远会比新客的成人更低，而且低更多。

一句话，流量红利的时代已经过去了。以前的营销靠流量，现在也靠流量，但成本增加了。现在靠的是“留量”。会员影响，值得我们营销人进一步摸索。

以上仅供参考！

私域流量是和公域流量相对的概念。公域流量就是公共区域的流量，是共享的流量，是各个流量平台，比如微博热门、抖音、快手等；不属于企业和个人，需要的话就要花钱买。随着互联网行业的竞争已经到了流量红利消失的下半场，获客难度不断增加，流量也越来越贵。

私域流量则是企业或个人自主拥有的、免费的、可以自由控制、多次利用的流量。比如微信公众号、个人微信、自已的APP或有自己的渠道、流量池等。

随着这几年私域流量的火爆，背后的原因是什么呢？我想“导火索”大概是公域流量的红利在消失。一个典型的线下公域流量的例子是购物中心。购物中心最大的问题是，看似流量很大，但实际进店的人却很少，更不要说消费的人了。公域流量看似很大，但能转化成为顾客的却极少。大批品牌变着花样地打折/促销/搞活动，就是为了在人流量大的几天多分一杯羹。

商家和企业逐渐意识到，这些公域流量不可把控，不属于个人，而且竞争越来越激烈。都希望拥有一片真正能控制的流量池，想触达的时候就能触达，还能多次转化和促成复购，私域流量因此呼声渐高。

私域流量最直接的优点就是能够把熟客的途径费用省下来，直接提高盈利水平。把熟客变成自己的推广员，完成裂变销售，扩大客户规划。此外，沉淀下来的数据，能够发掘更多商业价值。主要优势表现在：

1、直接降低本钱

过去用户购买了，企业并没有跟他们产生自动“衔接”，比如淘宝卖家经过付费直通车带来客户，购买完后，客户就回到途径，仍是归于淘宝用户，而不是商家自己。

卖家也只是在店肆看到客户电话地址信息，想要再次触达他，自动跟他联系比较困难。但假如每个购买客户都加了微信，甚至还在微信群，那就不一样了。 假如你加了1万个客户微信或微信群，他们乐意加你，也是有信赖的。后续推出新品，做活动你就有自己免费的推广途径了，能够直接把信息推给它们了。 而这曾经你是需求花钱做广告，发短信的。所以，你衔接的用户越多，你未来的营销本钱就越低。

2、避免老客户丢失

3、更有助于塑造品牌

品牌，能够说是客户对企业精神层面的一种认知。一旦树立影响巨大，这就是忠诚度。但它绝不只是经过产品塑造，企业任务文化，职工服务，产品体会等等都相关。品牌，一定是让人感知到温度，信赖的。构建私域流量池，客户近距离感触企业服务，一起与其它客户在一起沟通，也能从别人的口碑增强对品牌认知，这会构成叠加影响，比起企业自己教育客户要有用百倍。

加推是一家数字化营销的技术提供商，成立第一天起始终致力于加速企业推广获客。加推完全独立研发了智能名片、人脉商城、智能公文包、智能物料、智能文件夹、私域流量池等超过110个推广组件，上万家企业通过加推成功打造推广中台，并让Marketing团队和销售团队协同作战，高效推广。4年时间，加推聚焦于高端零售、 科技 、医疗、教育、房产、 汽车 、家居等行业，并服务了腾讯、宝马、京东、爱尔眼科、招商证券等超过3万家客户。

按照现在的趋势来说，基本上还是使用一些低成本的辅助工具最好不过了，因为现在很多流量的获得其实都不容易，大家也都明白难做，不过可以看看里德助手这一系列的。

首先要搞清楚是什么产品？目标客户群体是哪些？获客渠道有哪些？现在客户怎么获取？获客成本是多少？要降到一个什么样的水平？

现在的获客成本都不低了，除非自带IP

可以从一个新的角度来理解获客：最快速地找到增长点，找到高净值高转化用户，因为增长才能带来收益，收益意味着更多的钱。这样你就能真正降低获客成本。因为浪费，大部分都是浪费在无效用户的获取。在企业内部，每次迭代优化无不在时刻强调着增长，但同学你可否知道，增长本身就有五个过程（获客、激活、留存、营收、推荐）。所以你每次信誓旦旦的需求目标，到底能带来的是哪一部分的增长？当然，80%的人是回答不上来的，因为都把五步当一步来做了。这样做几乎没有好处，以至于当出现增长停滞、业务受阻时，你根本不知道从哪里去提升，无从下手。最近一年，我频频都在做增长项目，这当中涉及到比较多值得去推敲和思考的点，我将一一和大家分享，目的是通过用尽量少的理解成本和篇幅，来分析一下完整的产品增长模型到底是怎样的？和别人不同的是，我用的例子就是自己的经历，时效性高，而且并没有其他那么多杂七杂八要记住的东西，有用的方法，一个就够。今天这篇文章，我们就先来看看第一步，获客首先需要注意什么？01你的服务有受众吗，在哪里？为什么有些人，没读过大学，文化不高，却能成就一番事业，但现实中，大部分这种案例都被归为“读书无用论”的实证例子，让大家纷纷抛开了手中的书本。读书真的没有用吗？他们是因为没有读书才成就了这番事业吗？还是因为他们干对了一些别人没有干对的事情？灵魂三拷问，尤其是最后一问，足以把很多人问趴了，毕竟大部分人对这个问题的感知度是很低的，低到你根本没有发现自己曾严重忽略了这个问题。其实，如果仔细观察，你会发现这些人恰巧就是做了某些事情，他们既擅长，又有受众，擅长这个就不用解释了。而所谓的受众，就是有一群人，始终对你提供的服务，感到有兴趣。这是一个完整的服务闭环，有供需双方，有利益触点，具备可持续发展，回过头来看，读书真的没用吗？明显不是，读书是为了更快、更准确地找到属于你的受众、开发出这一个闭环。受众很重要吗？真的，真的很重要。你无法想象出一个服务没有受众的时候，是多么的可怕。它就像一个时间的黑洞，把你努力迭代的时间无情吸走。受众需要很精准吗？越精准越好。我在第一天做产品的时候，就常常对自己说，你做出来的产品一定要是不完美的，一定要是有侧重性的，侧重的地方一定是自己最擅长的方面。毕竟面面俱到的东西，就等于一无是处。我在做「雅格布」的时候，最早只是为了梳理一下自己做产品的一些技巧和经验，毕竟这部分的知识，在国内任何一间综合性大学，都是还没上线的，因为还没有一个正式的学科来承载着。而且关于产品的这部分知识，涉及到多个学科相互交叉，少有人总结和沉淀下来，最完整最权威的这部分，也许还停留在早期超一线的那一部分产品经理的脑里，大多都是靠师傅带徒弟这样子逐级传递。我给大家说一个数，如果按国内在职的产品经理数量来算，有300万人，每年大概有10+万的增量。作为一名产品经理，拥有自己的产品思维是必备的，但需要拥有产品思维的人，又何止产品经理？运营、推广、技术甚至是各行各业的创业者、顾问等，这都是必备的。因为产品的思维，是价值导向型的，放在业务上，就是以业务价值为中心，放在服务上，就是以用户价值为中心。产品思维，就像是你身边的一个小助手，时刻提醒你，你的目标是什么，别偏离了主航道，别做过多无效的挣扎和决策，用苏格拉底的话来说，就是彻底认识你自己。所谓的自律，就是明确目标。如果你同时做过非交易类的产品和交易类的产品，你就会明确感到，再也没有什么产品比交易类的产品更强调业务的价值，目标的指向性了。因为非金融类的产品，商业变现的道路是曲折的、迂回的，很多时候你做的拉新和促活，无非是为了先留住这波用户，待后面找个合适的切入点，集中变现。很多产品熬不到成为爆品，流量暴增的那一天，就已经彻底凉凉了。这都是现金流不足所引起的外忧内患，责任其实还是在产品经理对产品的商业转化感知度较低。所以在今年开始，你能发现「雅格布」里面多了很多理财类、保险类的文章，后面还会陆续有很多，里面没有具体产品的推荐和介绍，都是对这些知识点的一些技巧分享和经验。目的只有一个：时刻培养着自己对盈利和风险的敏感和追求。这是一件很有意义的事情，基于上面这些能力，我综合了一下，发现「雅格布」的受众变广了，但对我来说，我只需要永远做好一件事：为大家持续挖掘值得投入时间长期奋斗或者投资的事，而这些事都有三个很显著的特性：1、有明显的目标，正在一步步靠近；2、有不错的收益；3、有可控的风险；而我的受众，又会被分化为以下三种，省略了部分详尽的描述，主要特征如下：1、互联网圈里有产品思维需求的（一线城市，男性偏多，20-35岁）2、互联网圈里有理财、保险需求的（一线城市，有家庭的偏多，30-45岁）3、传统行业圈里有互联网产品规划需求的（一二线城市，男性偏多，35-50岁）这是我最近一年受众的演化和边界的划分，我把我自己做「雅格布」的过程分享出来，就是想说明，你的受众并不是两三天苦思冥想可以得出的一个标准答案，而是一个伴随着业务不断变化的区间。试错，是你必须要迈出的第一步，不要害怕麻烦。戴森也是试了5000+多次，才把受众从日本居家好男人试到了中国注重造型的女士。02你对获客成本有概念吗？让利获客，这是整个增长过程中，最普通不过的事情了，其中CAC这个指标，就是用来指代用户的获客成本，便宜的时候CAC可能几毛钱一块钱，但是昂贵的时候能达到一两千块，就好比如一些P2P行业的获客通常在1500-2000元之间。这里所指的客，是指有效客户，能产生价值的客户，不是指随便一个阿猫阿狗过来注册的注册用户数。为什么这么高的获客成本？还会有源源不断的人去做呢，他们傻吗？这种需要引入另外一个概念：LTV（用户生命周期总价值），这个概念是个估算值，也就是估算一个正常用户，在整个服务旅途里一共会产生多少价值。因为固收类的投资产品，就好像P2P这种，赚得是资产端和资金端的利差，一个用户的投资频次是固定，在后期投资金额也将趋向固定，一般来说这种产品的用户LTV会在15-20万之间，多的甚至会在30-50万之间。算上20%的利润比例，区区几百一千的获客成本，简直是赚翻了。通常，我们还会设置一个值，我自己把这个值视作为产品的生死线，用公式来表示就是：LTV / CAC，他们两者的比值如果小于1，这个“ 游戏 ”就很危险了，随时都有可能坍塌，除非是有资本强势插入。如果他们的比值大于1，证明这个时候业务的运转链条还算 健康 的，为什么前面我总强调，在没有被证明能增长的产品模式下，不要盲目推广，就是这个道理。因为在LTV还没清晰的时候，盲目推广就是抬高CAC，到头来如果发现你的增长模式有问题，LTV很小或者根本覆盖不了CAC，这就尴尬了，继续搞还是割肉呢，都很难选。受众和获客成本，是高度关联的，并没有说获客成本高的用户更有效，有很多获客成本低的渠道，用户质量也是很高的。顺着受众的范围去不断细化，低成本的获客，也有高质量的转化。以上就是关于增长模型第一步「获客」的两个关键因素：受众和获客成本。简单的东西往往都是最有力量的，好好打磨，希望就在远方。下次我们再谈谈关于获客一些落地层面的应用实例。

人生什么最重要？努力还是选择？每个人都有不同的答案，以前，我的答案是努力大于选择，最近读了彼得·蒂尔《从0到1：开启商业与未来的秘密》这本书后，才明白，成功的人，往往是在人生关键时刻的选择都做对了，才能在成功路上一步一个脚印向前，正确的选择比努力更重要。

感谢Kelly的共读陪伴，才有了这篇长达7000字的长文笔记，选择与优秀的人同行，才会让自己更优秀。如何做正确的选择，答案在书中

“这本书是每个人都必读的第一本，也是最后一本商业著作。在充满0的世界，这本书是唯一的1。”

这是畅销书作家尼尔·斯蒂芬森对《从为到1》的推荐语。

最近我们听到很多的创业者都在讲自己的模式是从0到1，这个概念应该是来自彼得·蒂尔《从0到1》的理论。

彼得·蒂尔是硅谷创投教父，PayPal和帕兰提尔公司（Palantir）创始人，也是Facebook和太空探索技术公司的投资者，从自己的创业及投资经验，总结出，在互联网时代，如果照搬别人的模式，只会使世界发生从1到N的改变，而成功的企业，都是使世界发生从无到有也就是从0到1的改变。

虽说这是一本把普通人变成创业者的进化指南，但是对我而言，这本书的价值在于个人成长的领悟，质疑现有的观念，从零开始审视自己的思维模式和成长轨迹

这本书中有几个概念，对我的认知也是从0到1的颠覆

关于竞争：

在书中，作者强调要摆脱竞争者意识。我从小接受的教育都是要让自己更优秀，优秀的概念是什么？是和别人竞争而来。彼得·帝尔对于企业的发展来说，只要有竞争，就没有利润，生存的希望也就渺茫。如果不可避免出现竞争的局面，而又无法打败竞争对手时，就要选择联合，比如，PayPal公司与X·com全面竞争时，两败俱伤，最后按50：50的比例合并，共同对抗网络泡沫。

在未来的社会里，个人与组织或是公司之间，如果都可以用联合的方式合作，这个社会是不是更美好？

关于垄断：

如果保持创新，也就是从0到1的改变，这是个成功的企业，成功的企业也是垄断的，因为只有垄断企业才能保证足够的利润提高员工待遇，加大研发投入。以前我听到垄断这个词完全是贬义的，在本书中，这可是个完全正向的褒义词。

关于成功：

彼得·蒂尔认为，成功绝对不是靠运气而来，“如果成功来源于运气，就不会存在像乔布斯、马斯克、多西等连续创业者”；爱默生说，“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”因果的本质是什么？先有耕耘才会有收获，胜利只会等待那些有准备的人。就像我们自己的人生，幸福是靠努力力得来，而非期待好运降临。

关于幂次法则：

对于投资理论，包括我身边的人，都是“不能鸡蛋放在同一个篮子里”，可是，彼得·蒂尔的主张是，风险投资基本必须想办法发现能成功从0到1跨越的公司。

个人也是一样，不能同时把精力分散到不同的领域中，而应该将全部注意力放在最擅长的事情上，这个问题，对自己触动很大，眼下的我需要好好地考虑，重置职业跑道后，自己要从哪个方向主攻？

《从0到1》传达了前所未见、让人为之一振的新观念，教导人们如何在世界上创造价值。

----马克·扎克伯格

如果你看到这里还没退出，说明是真爱，以下才是正文，哈哈

由面试题“重要问题的不同看法”而来的回答模式“大多数都相信X,而事实是X的对立面，只有与此刻不同的未来才能被称作未来”

什么是从为0到1？

人类历史的发展分为两种：“水平进步”和“垂直进步”。

水平进步也称为广泛进步，就是从1到N，照搬已取得成就的经验（复制）

垂直进步也称为深入进步，是从0到1的进步，探索新的道路，尝试从未做过的事（科技创新）。

创业思维

初创公司的思维运动，质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务

上世纪90年代互联网热潮，背景是一个溃败无序的世界，也间接证明，互联网新经济是让未来更好，唯一可以前进的道路。

1998年9月～ 2000年3月的硅谷淘金热，美国遍布网络公司，纳斯达克指数狂飙不止，而后突然跌落，PayPal公司刚完成融资交易，网络泡沫破灭。

遭受硅谷之劫的企业家总结了到今天仍主导商业思想的四点经验：

1循序渐进。不能沉溺在宏大的愿景中，小幅循序渐进的成长是安全前进的唯一道路。

2保持精简和灵活性。事先规划死板又不现实，你应该做些尝试，反复实践。

3在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场，要在现有的客户为出发点创业更有保障。改进成功者创造的被认可的产品才是可取之道。

4专注于产品，而非营销。如果你的产品还需要用广告或营销人员来推销，那就说明你的产品还不够好，唯一持久的成长是爆发式成长。

虽然这些经验教训在创业领域成了信条，但是它们的对立面可能更正确：

1大胆尝试胜过平庸保守。

2坏计划也好过没计划。

3竞争性市场很难赚钱。

4营销和产品同样重要。

金句：“最反主流的行动，不是**潮流，而在在潮流中不丢弃自己的独立思考。”

“完全竞争”与“垄断”，两个模型可解释航空公司和谷歌的盈利能力以及市值状况；

“完全竞争”特质是产品同质化，“垄断”特质是有市场定价权，利益最大化

谷歌在网络搜索领域是从0到1的典范，创造并获得持久的价值。

企业的谎言：企业对已有利的角度描述市场，乐于歪曲事实维护自己的利益。

垄断者的谎言：在美国，垄断会招致审查甚至遭受打击，垄断企业会夸大并不存在的竞争。谷歌占有搜索领域68%的市场，2012年创造了500亿美元价值，利润高达21%，但其将自己定义为多元科技公司，份额仅占024%，和垄断完全不占边。

非垄断者的谎言：倾向于对市场竞争的轻描淡写，通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。

冷酷无情的市场：非垄断企业的完全竞争生态系统把人变得冷酷无情，甚至剥夺了人的生命；垄断企业有足够的利润，可以有更大的自主权关心员工，在产品和更广阔的领域的扩大积极的影响力。

垄断资本主义：

新兴垄断企业，创新，推动社会进步，是每个成功企业的写照。

金句：

企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；

而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。

竞争不只是一种经济概念而是一种观念。这种观念，从小到大，都渗透在我们的成长过程中。

彼得蒂尔书记员面试失败，从而少了一个书记员，多了一个创新者。

战争与和平

甲骨文与英孚的竞争，两败俱伤；

PayPal与Xcom公司50：50股权比例合并，成为一个整体，建立起成功的事业。

金句：

如果竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就需要比大多数人理智。

垄断企业的特征

垄断企业是无捷径可走的，垄断企业需符合四个特征

1、专利技术：产品要比替代品具备10倍以上的优势，最明确的做法是从0到1的创新。

2、网络效应：使一项产品通过互联网越来越多的人使用价值越来越高，比如Facebook,微信。

3、规模经济：这其中最重要的一个特征是垄断企业的边际成本趋近于零，企业越大越强。

4、品牌优势：强势品牌是形成垄断的有力方式，结合5商知识来说，只有品牌才有定定价格权，才能保证企业良性发展。同时产品具备核心技术实力，与品牌同步经营，持续发展。

建立垄断企业的方法

1、占领小市场

2、扩大规模

3、不要搞破坏

后来者居上

先行一步对企业来说，虽然可占据早期的市场份额，但同时也承担了市场试错的成本，企业真正重要的是在未来产生现金流。

商界最有争议的问题，成功是靠运气还是能力？彼得·蒂尔的结论“如果成功来源于运气，就不会存在像乔布斯、马斯克、多西等连续创业者”

爱默生说，“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”因果的本质是什么？先有耕耘才会有收获，胜利只会等待那些有准备的人。

你能掌控自己的未来吗？

对未来有清晰明确的愿景，并努力为之奋斗，专注并深耕，以求独霸一方。

乐观与悲观的人对未来产生不同的四种观点：

1：对未来不明确的悲观主义者，相信未来是阴郁的，但是束手无策，比如上世纪70年代的欧洲；

2：对未来明确的悲观主义，相信未来是可知的，但却是暗淡的，比如经济迅猛发展的中国；

3：对未来明确的乐观主义者，相信计划，努力工作，未来更美好，比如旧金山湾区大坝设计方案；

4：对未来不明确的乐观主义，盲目相信未来更好，却不去制定具体计划实现期望

当今的世界-对未来不明确却很乐观

1：不明确的金融，人们喜欢无限的可选择性，钱是达到最终目的的手段，而非最终目的。

2：不明确的政治，政府性质不明确，导致福利支出的不确定。

3：不明确的哲学，以诺齐克与罗尔斯为代表的不明确乐观主义者，对制定未来计划的无限延迟。

4：不明确的人生，生物技术初创企业是不明确思维的一个极端例子。

对未来不明确的乐观主义可能持久吗？

对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计，要想取得全球市场最大化的成绩，一定要实现从0到1的跨越

长期规划仍是最重要的

在一个人人看未来都迷茫的世界里，而目标明确的企业以股价的走向来证明自己的价值，比如苹果和Facebook

你不是一张**

初创企业要找到明确的未来道路，不做一张被概率主宰命运的**

风险投资中的幂次法则

我们所处的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。

投资者期待风险投资的回报呈正态分布，依据没有希望的公司会倒闭，中等公司公一直持平，好公司的回报会达到两倍甚至四倍的规律，进行多种投资组合，希望其中成功的回报可以抵消失败公司带来的亏损，也就是“撒网式投资，然后祈祷”的方法，但是这种方法通常会全盘皆输。

实际上，风险投资的回报遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。风险投资基本必须想办法发现能成功从0到1跨越的公司。

为什么人们没有看到幂次法则

一是因为幂次法则要经过一段时间后才能清晰地显示出来，，投资者用大部分时间打理新的投资和初创公司，风险投资家往往把为精力耗费在问题最多的公司上。

利用幂次法则的作用

幂次法则不只对投资者重要，对每个人都很重要。在保证未来价值这个问题上，最普遍的回答是多样化的投资组合，也就是常说的“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，实际上初创公司不可能把自己多远化，个人也是一样，不能同时把精力分散到不同的领域中，而应该将全部注意力放在最擅长的事情上。

为什么人们不探索秘密

为什么好多人不相信秘密？

也许是因为地理学的发展，世界地图已经没有空白之处。

伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势合力瓦解了人们对于秘密的信念。

渐进主义

风险规避

自满

扁平化

恪守常规的世界

认为现在的世界已经毫无秘密，就意味着我们生活在一个处处公平的社会。

在经济学方面，不相信秘密的存在，导致人们盲目相信市场的有效性。事实证明，未来仍存在很多秘密。

相信秘密

事实是还有许多秘密等待我们去探索，相信秘密才是探索有效进行的关健所在。

在常规学科方面，迫使我们去探索奥秘；商业也一样，成功的企业建立于开放却未知的秘密之上。

只有相信并探索秘密才能发现常规之外的，近在眼前却不为常人所见的商机。

比如，Airbnb,Lyft,Uber,Facebook这些公司都是发现了未被开发的服务和解决的需求。

如何发现秘密

秘密分为两种:关于自然的的和关于人的。

发现自然的秘密对人们来说是最重要的，但是对于人的秘密是不同的，是人类对自身认知的空白或才是人们以防他们知道而隐藏的事情。

探索秘密的**处所就是无人关注的地方。

秘密的作用

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。如果发现一个秘密，就可以当成核心来创办一家公司。

被戏称的“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。如何打好基础？从以下几个方面准备

初创时的“联姻”

首先，选择合伙人，这是至关重要的事。PayPal公司的一个失败案例，是与一拍即合的人共同创业。共同创业需要创始人有深厚的交情与了解，否则就是碰运气。

所有权、经营权和控制权

如果没有团队，从0到1是非常困难的事情，所以，团队需要制度帮助所有人团结一致。

管理公司的高管与控制公司的董事在权力上有正式的界定。

公司内部不团结的原因，三个概念要清晰：

所有权:谁在法律上拥有公司的资产？

经营权:谁实际上在管理着公司日常事务？

控制权：谁在形式上管理公司事务？

董事会一定要小，如果不上市，不要超过5个人，保证高效运作。

要么上车，要么下车

雇用的员工尽量是全职，因为没有认股权或不是企业正式员工会与公司产生分歧，对于利润，更倾向于短期收益，而不会帮你在未来创造更多价值。

现金奖励不是王道，股票报酬才能让员工全力以赴

现金红利比现金薪酬要好，但任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来

接受认股权为报酬的员工才是公司有价值的员工。

让创业延续

保持创新，可以使创业无限延续。

“公司文化”不能脱离公司本身而存在；初创公司是肩负同一使命的团体，企业文化的好坏取决于内涵。

时间是宝贵的资产，较为牢固的关系不仅让员工更加开心，更能高效工作。雇用有才华并且真正喜欢团队合作的人，才是“PayPal黑帮”文化的核心，因为这样的文化才能创造出更为优秀的企业。

企业不光需要有重大使命，还需要提供其他公司无法提供的，即同优秀同事共事的不可替代的工作机会。

每个员工都与众不同，公司要为之提供可让员工为之努力的企业使命与标志。

每个员工都专注于一件事，并以此界定角色，减少内部矛盾；内部冲突是初创企业死亡的真正内因。

企业家应该严肃看待极度的投入，成功的初创公司在重要问题上，对于其它公司不能理解时持有非常正确的看法。

销售在现实世界中非常重要，人们通常会高估科技领域挑战与工程工作的难度，而忽视销售工作的本质。

没有人愿意被提醒自己正在被推销，所以不露声色的销售最有效。无论产品质量有多好，如果没有有效的方式推销，生意也很难做下去。

有效推广的界限由两个指标判定，客户生命期价值CLV,客户获取成本CAC

复杂销售是指销售期间长且需提供长期售后服务的销售，是销售高价产品的不二之法

人员销售，建立流程，组建精悍销售团队尽可能地向广大客户推销产品，有时候产品本身就是一种推销。

销售存在隐形的瓶颈，在人员销售与传统广告之间有盲区。

市场营销和广告对有广泛吸引力却病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对在初创企业客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下奏效。

病毒式营销的前提，是产品核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户。谁先占领有病毒营销前景的细分市场就能成为整个市场的定局者。

销售的幂次法则，企业家要找到一条有效的销售渠道，才能成功。

每个人都有产品需要销售，无论是员工、创始人还是投资者；把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。

你是否担心，未来，自己会被机器取代？

如果说机器与人类有竞争，在上世纪90年代深蓝机器人打败世界象棋冠军时就已经开始了，但是人类与机器不可能形成真正意义的竞争关系，因为，人类之间会因为工作岗位和资源角逐，但是机器不会，目的不同就不存在竞争，计算机永远是工具，起补充作用，不是竞争对手。

未来，应该是人与计算机互补的时代，大数据与计算机算法虽然很厉害，但仍需要人类分析师解析人类复杂的行为。未来几十年，理智的人可以在计算机使用上继续创新，用人工智能帮助人类更好地工作与生活。

在空气与水源污染日渐威胁人们健康的时候，企业家们开始清洁世界的探索，却造就了清洁泡沫，主要是因为忽略了7个问题之一

1、工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2、时机问题：现在开创事业，时机合适吗？

3、垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4、人员问题：你有合适的团队吗？

5、销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6、持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7、秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场的方式。要建立能源20公司，企业家首先要找到能源解决方案的小型市场。

特斯拉在清洁科技领域的成功，恰恰是解决了以上的7个问题，成为伟大的企业

创始人特立独行的特质驱动公司进步的引擎

独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈忠诚度，可以规划未来几十年的公司前景，创始人的最重要的价值是使公司每个人都能发挥所长，团队的力量也是公司成功的重要条件

创始人最大的危险是，对自己不能神化，对公司，是要相信创始人的神话，这确实是悖论

停滞不前、还是临近奇点

人类未来可能出现的四种模式

1、未来将兴衰交替~古人认为历史是兴衰的不断更替

2、未来将稳定发展~我们常常抑制自己的怀疑，保守派认为世界会达到一个稳定发展的状态

3、未来人类会灭绝~毁灭性的衰落，我们无法幸免于难

4、未来加速腾飞~奔向更美好的未来

奇点未来：建立人工智能超越人脑的未来，我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要努力创造美好的未来，抓住独一无二的机会，在日常工作中创新，我们当下的任务是找到创新的独特方式，使未来更加美好，即从0到1

来源于网络

本节内容整理自秦路老师在人人都是产品经理发布的文章浅谈运营的商业逻辑：CAC和CLV，引导链接：>

能做大企业具有如下特征：

第一、具有强有力的团队，这是做大企业具备的基本前提；

第二、具有独特的技术或者产品，这是做大企业的基础；

第三、做大企业要具有非常独到的企业发展战略，这是大企业发展必要因素；

第四、做大企业还要具有不断创新的意识和能力，这是做大企业的保证；

第五、做大企业还要具备适应市场，解社会、了解政府的能力，这是做大企业的重要条件。

问题一：移动互联网应用 获客成本多少 现在的移动互联网项目中,为了获取客户,常见的是在前期花钱培养用户习惯,也叫做获客成本。但是获客成本在项目启动初期是需要估算的,什么样的估算方法更

问题二：什么叫获客？请大侠帮忙解答下，以销售角度回答，谢谢！ 就是获取客户。

一般来讲，倾向于讨论获客成本和获客渠道。即获取客户的成本和渠道。

问题三：网贷行业获客成本到底有多高 如今p2p为抢投资用户，可是用尽了心思和财力呢！获客成本一般是100――300元不等

问题四：传统行业(如电话营销) 获客成本如何计算？ 现在电话销售已经快被淘汰了吧

问题五：p2p理财平台获客成本到底是多少 根据不同行业和投资门槛不同一般都是1:10的比较 成本在70-200元不等

问题六：P2P真实获客成本到底是多少 之前是200-300之间，目前有说大概是1000左右，但是行业有效客户获取成本都比较高。

问题七：p2p理财平台获客成本到底是多少 看公司的管理层呢，如果运营得当，不会高，如果不得当会很高的，现在很多平台都是靠福利获取客户的，所以比较高啊

问题八：b2b电商阿里巴巴获得一个新客户的成本是多少 我只能这么说，这是属于商业机密，不会外传的。如果你说的是商家获客成本的话，每个商家因为不同的行业成本也是不一样的，如果说阿里获取一个新客户（企业）的话，那就不得而知了。每个公司的获客成本都不同而且都是机密。很多事很具运营方案的不同，成本也就不同。

问题九：移动互联网营销中常用的获客成本怎么计算 现在的移动互联网项目中,为了获取客户,常见的是在前期花钱培养用户习惯,也叫做获客成本。但是获客成本在项目启动初期是需要估算的,什么样的估算方法更

问题十：p2p理财平台获客成本是多少 并不需要，P2P平台通常是通过活动与业务服务等方面来吸引投资人，而获客一般是在平台成立前期来获得投资人，也是平台前期投资资金比较多的地方。

相信小伙伴们有注意到在私域运营和流量的干货里经常会出现这样两个专有名词：CLV和GMV

这是私域运营里必备的两个核心公式，今天先给大家谈谈CLV公式：

CLV＝用户基数x消费/购买频次x人均客单价

CLV（Customer Lifetime Value）其实也就是LTV（life time value），两者的意思区别不大，都是代指客户生命周期，是客户为我们提供的终生价值。随着精细化运营的展开，过去粗放式的、以量为定的客户逐渐变少，其所能接受的最低服务也各不相同。因此怎么去根据用户价值，最大化的把资源有效利用呢？这个问题探索得出的的解决策略也就成为各大企业追逐的一股热潮。

用户生命周期判定，则需要三个指标： 用户登录的频率（周期天数）、最大周期（第一次活跃到最后一次活跃）、所处阶段（第一次活跃到观察周期结束）

私域流量可以提升老客户的复购、转化、推荐，具有拉动用户CLV的价值，并促进产品本身的销售转化率。 提升CLV的关键在于购买频次：客户复购的频次、平均客单、生命周期。

私域运营本质是提升公域流量利用率，拉升CLV并降低用户获取成本，实现转化。 那么如何提高CLV去进行精准化的运营和服务，就不得不提到我们之前谈到公式里的组成部分：                                                                                                                                                                                                                            1消费/购买频次

顾名思义，就是指客户购买产品的频率次数。首先在你的私域流量引入后，不能将客户放在角落置之不理，而是从一开始就要高频且有规律地和用户进行接触，不管是私聊分享还是朋友圈转发，不时的去触达他、影响他、和他交互、吸引他，一步步去渗透彼此间的关系，在得到信任后，即使在客户购买需求没有那么足，选择众多的情况下，他的机会也会留给你。

如何提高客户的消费频次其实也是提高顾客的复购率，最大的方法就是延长用户和产品服务的生命周期，随着企业产品的不断升级迭代，产品效用更细致体贴，企业服务的精准回馈服务，能让有需求的客户获得更好的体验感，增强话术服务取得客户的信任感。相关的策略有很多，比如日用品可以在客户快要用完上次买的产品的时候发提醒，服饰的话可以在换季的时候提醒，顺带关心下客户近况，洛书智能SMR不仅可以完成这些节省人工成本的 *** 作，还能通过成熟的私域推广渠道，定期的推送消息给到用户，分享一些产品的知识、优质商品内容，吸引客户的关注，给不同类型的客户，提供针对性的客户服务，用户的生命周期自然会无限延长，给予商业价值。

2用户基数

它主要组成部分有两个，新客户和老客户，都是企业用来存留的流量。这里就要提到用户获取成本（CAC）无论是新客还是老客，最初都要考虑到这个问题，预算是否值得，但也不是说用户基数越大，你能获得的效益就越多。其基本原则是获取用户的成本要小于用户给我们带来的价值。

目前市场比较认可的一个观点：

CLV/CAC>3的时候公司是有发展空间的，商业模式属于比较正常，可以获得正常变现，在市场可以继续扩大推广，获取更多的新用户。

CLV/CAC<3的时候，公司的商业模式可能还没有跑通，商业变现较差，需要及时做策略调整，重新检查产品再做其他考虑。

CLV/CAC=3的时候，说明公司目前在市场获得的反馈属于良性，需要后期根据数据反馈持续做观察。

用户基数换言之，就是私域引流、留存的问题。 虽然私域流量看似沉淀积累较慢，但实际上单一客价更高。第一是免费的自然引流（依靠品牌的影响力，内容的感染力，从官网、公众号、小程序、各大公域平台的自媒体账号获取的用户来源），获客速度虽然较慢，但用户质量相对较高；第二是付费合作推广引流（搜索引擎化，提高品牌关键词在百度等平台的排名，与字节跳动，哔哩哔哩等媒体平台大企业合作推广品牌，从而获得客户资源），其优势在于可以快速获得用户量，但需要专业团队的 *** 盘和足够资金去维持，门槛也高。第三则私域流量里最常用到的裂变，也就是存量带增量。可以通过裂变活动去利用小基数的存量用户做拉新获客，洛书智能SMR就可以轻易通过用户的标签分类将活动分享到一对一私聊、朋友圈等，利用社交关系链不断的放大和扩散，源源不断吸取流量。

3客单价

客单价一般是指商场每个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金额。一般会涉及到产品品类和价格的设计问题，生活中大家能看到很多有关客单价的例子。比如说护肤品经常会设计一些套装来卖，比单买面霜价要低；还有美团饿了么那种满减的措施；甚至包括衣服配套盲盒折扣等都是用来提升客单价的手段。常见主要有两种方法：低价引流、关联销售。

[低价引流] 通常作为初期特价引流产品，引导用户参与我们的活动。比如像某类产品新出时会进行特价888元，限期一个月之类的，往往很多用户都会因为这个宣传来到门店进行询问，线上线下都能适用。

[关联销售] 产品交叉关联销售，指的是顾客在购买商品的时候，我们通过推荐用户商品相关的辅助性产品或服务，让顾客同时购买多款商品。比如常见的是组合套餐，单买A是50元，单买B是60元，如果购买A和B的话，价格只要100元，客户比较而言，自然会选择组合套餐。同理还要需求关联销售，比如客户想买碗，没有买筷子的需求，但此时有个礼包里既有碗和筷子，且价格也合适，再加上销售员的话术，自然会倾向绑定礼包。

通过对目标任务的拆解，把握好私域运营的两个核心公式，将大任务划分为小任务，在流量环节、提高转化率、客单价、复购率环节都可以发挥作用。

CAP中国议事专家协会（China Association of Parliamentarians），是2014年12月由美国全国议事专家协会（英文缩写National Association of Parliamentarians，简称NAP）批准的分会。CAP的宗旨是，基于协商会议规则及相关理念和原则，开展富有教育性、文学性和专业性的教学、推广、传播活动；致力于促进公众对议事规则的兴趣和使用，进一步实现NAP的目标和宗旨。

CAC：Customer Acquisition Cost，意思是“用户获取成本”互联网公司在市场推广时经常用到的指标，并且通常会与LTV（Life Time Value，用户生命周期价值）作比较，据此选择合适的推广渠道。