中国过去 20 年互联网行业，为什么大多以模式创新为主？我认为核心原因有两点：第一是流量红利，第二是资本红利。
首先这 20 年里，中国互联网人口从零开始激增到了近 8
亿人。特别移动互联网的到来，大幅降低使用门槛，拿起智能手机划一划、戳一戳，谁都会用。除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人，可以说大部分国人都互联网化了。

面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业最核心竞争力是什么？就是如何收割流量和如何变现流量，技术发挥的作用并没有那么关键。这是第一个原因，巨大的流量红利，利好追逐规模效应的模式创新，这个时期是“一快遮百丑”。

第二原因就是资本红利。我几乎没听说过一个成功的互联网公司，从来没有做过融资。为什么过去资本偏爱这些模式创新的互联网公司？原因很简单：第一，这事儿容易看懂，甚至很多在美国都有对标的公司。第二，资本回报率高、回报周期短。就像滴滴出行，仅用
3 年时间就干到了 100 多亿美元估值。这种依靠网络效应和平台效应，发展呈指数级增长，在技术创新项目上是不可能的，只有模式创新才可能办到。

相对来讲，技术创新研发周期长，投入大，特别像芯片这样的业务还要面临全球竞争。回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件，经常有人问为什么 VC
很少投芯片？一是看不懂，二是要求资金量大，三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说，这个门槛其实是很高的。

其实有不少 VC 过去都投过芯片，但后来都没赚到什么大钱，大家自然就更愿意去投互联网了。从世界范围看其实也一样。现在全球市值最高公司的前 10 名里，有 7
家公司是互联网公司，市值都超过了 4000 亿美元。

而全球第一大手机芯片供应商高通，目前的市值只有不足 900 亿美元。当然 NVIDIA 因为押中了人工智能这波浪潮，股价两年翻了 8 倍，才有了 1500
亿美元的市值。但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。所以我相信从美国资本市场来看，投入到芯片的基金，也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金，这是由市场规律决定的。

所以在技术团队的考核上，如果是 To C 就必须得是用户导向， To B 就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。

我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的
KPI 就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上 P2P 所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个 KPI
定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为 P2P 就是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能的短，中断率要尽可能的少。尽管 P2P
的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不 care 你的成本，不在乎流媒体的传输是来自 P2P
还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴—直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求 P2P
的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生的逼给对手。

所以不以用户需求为导向的 KPI，一定是错误的。后面我们把 KPI
调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短；一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个 KPI
才是保障用户流畅体验所需要的。

因此一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。

技术领先≠ 商业成功

一味的追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等等。

我做 VC
经常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这个就属于典型的太超前了。除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。否则的话，说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。

事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快 2
倍多，牛吧？但就因为成本高导致价格太贵（一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再给他下订单了，最终破产。

还有 1980 年代末，摩托罗拉耗资 34 亿美元（注意是上个世纪的 34
亿美元）打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落，无论你是地球的哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。但问题是什么呢？太贵，一分钟十几美金的那种贵，最终也失败了。

这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。

技术创业要做“全栈”，不只做“技术提供商”

这个话题我之前在《人工智能只做技术服务商死路一条》中讲过，就不具体展开了，简单提几点：

• 技术型创业公司如果不直接面向用户 / 客户提供整体解决方案，则非常容易被上下游碾压。

• 因为客户是别人的，你只是整体方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你竞争对手的，也可以自己搞。如果你的技术壁垒不够高，上游很可能直接把你的事做了，这样的例子比比皆是。

• 即使在技术门槛很高的行业，技术提供商的日子也不好过，高通和 MTK 这几年日子都不好过，因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做自己的芯片。做技术提供商最怕上游太集中，上游有了规模效益一定会自己搞。

• 如果一个产业链有很多环节，在某一个环节有一个垄断者，那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力，即使不延展也会把整个产业链的大部分利润吃掉。例如 PC 产业链，做整机的不赚钱，做显示器的不赚钱，做硬盘的不赚钱，赚钱的只有微软和 Intel。

• 正确的姿势是不能单纯停留在技术服务商层面，而是要把你的技术产品化、然后搞定用户 / 客户实现商业变现、然后获得更多的数据，这样才能再夯实你的技术。一句话讲，要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环！

“关键性应用”技术创业要耐住寂寞

“关键性应用”就是要追求 99% 后面的多个
9，一丁点不能犯错的领域，比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。

像以色列有一家公司 Mobileye，坚持了 8 年时间才等到产品正式商用。包括谷歌无人车从 2009
年开始研发，到现在一直没有商业化；达芬奇手术机器人从启动研发到 2000 年拿到美国食品药品管理局（FDA）的认证，花了十年时间。。

这些在互联网创业里简直不可想象。所以在“关键性应用”领域里创业，首先必须是“高富帅”（大伙看看自己是不是，如果不是就别选这个领域了），因为只有高富帅才能持续融资。

更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去纳斯达克敲钟了，这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，所以大家必须得做好
8 年抗战的准备，再做这个事。

作者介绍

程浩，迅雷（NASDAQ：XNET）创始人，中国互联网行业最早的从业者和开拓者，曾先后在硅谷和百度工作，2003 年联合创办迅雷，并于 2014
年在美国纳斯达克上市。程浩先生在科技互联网领域拥有极高的影响力和丰富的高端人脉资源，也是国内人工智能和互联网创业领域的权威专家。目前成立远望资本，目标打造下一支“红杉”（远望资本是一支专注中国科技互联网领域发展的人民币早期基金，主要投资阶段为天使轮和
A 轮，聚焦于人工智能与车、机器人、企业服务、金融技术、医疗等行业的结合）。程浩先生拥有南开大学数学系学士学位和美国杜克大学计算机系硕士学位。